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I Cinque Principi della Lean Production

I Cinque Principi della Lean Production

organizzazione_aziendale

La Lean Production, ed il Lean Thinking più in generale, si fonda su cinque principi di base tanto semplici quanto efficaci. Vediamoli.

Nelle attività di riorganizzazione delle attività operative, e della produzione in particolare, si ha la tendenza naturale a “passare subito ai fatti” senza soffermarsi su quali dovrebbero essere le linee guida dell’attività di riorganizzazione.

Fortunatamente un riferimento esiste, ed è talmente efficace nella sua semplicità da risultare una vera “pietra miliare” della disciplina organizzativa. Stiamo parlando dei5 Principi della Lean Production (e del Lean Thinking in generale).

In questo articolo voglio illustrare i 5 Principi partendo non dai loro cinque enunciati, ma da altrettante domande fondamentali cui essi danno risposta.

  1. Che cosa giustifica l’esistenza di un’azienda?
  2. Nell’ambito delle attività svolte da un’azienda e dalle sue persone, quali sono “importanti” e quali invece non lo sono?
  3. Come devono essere correlate tra loro le attività importanti?
  4. Come devono essere “innescate” le attività importanti?
  5. Quando ci si può ritenere soddisfatti dei risultati raggiunti?

Vediamole in dettaglio.


Primo principio della Lean Production

Domanda: che cosa giustifica l’esistenza di un’azienda?

Ovvero, chi paga lo stipendio ai dipendenti e ai manager? Chi paga gli affitti, le attrezzature, i materiali? Chi permette (in periodi favorevoli…) l’esistenza di utili?

La risposta è: il Cliente. Mi permetto di usare la C maiuscola, anche se talvolta il Cliente ci fa un po’ arrabbiare. Il cliente è l’unica entità che, lo vogliamo o no, giustifica l’esistenza della nostra azienda in quanto percepisce un valore (consegnato da noi) e gli attribuisce un riconoscimento economico.

Pertanto, tutti i nostri sforzi devono essere indirizzati alla creazione di valore per il cliente, e non solo nelle attività primarie (cioè quelle della supply chain, che “consegnano” il prodotto e/o il servizio al cliente) ma anche nelle attività ausiliarie, cioè quelle che permettono lo svolgimento delle attività primarie.
Naturalmente, nelle attività che non hanno come destinatario il cliente finale è più difficile individuare quale sia la creazione di valore per questi, ma ci viene in soccorso il concetto di “cliente interno” che crea una collegamento indiretto verso il cliente finale.

Ecco quindi il Primo principio della Lean Production:

Lean Manufacturing, Primo principio

  • il Valore è quello percepito dal cliente, e dunque è definito dal cliente, non dal fornitore;
  • il Valore è sempre riferito ad un dato momento, prezzo e luogo;
  • occorre comprendere quali attributi del prodotto/servizio generano valore percepito dal cliente e puntare a migliorare quelli (non ha senso migliorare un attributo cui il cliente riconosce poco valore!).

Secondo principio della Lean Production

Domanda: nell’ambito delle attività svolte da un’azienda e dalle sue persone, quali sono “importanti” e quali invece non lo sono?

Se avete compreso il primo principio, il secondo verrà quasi naturale. Sono importanti tutte le attività che creano valore percepito dal cliente, le altre invece devono essere guardate con sospetto. Nella filosofia giapponese, le attività che non generano valore sono considerate “sprechi” e vanno combattute.

Nella pratica, sappiamo bene che alcune attività senza valore aggiunto sono purtroppo ineliminabili (o eliminabili solo in parte) in quanto necessarie al funzionamento dell’azienda, mentre altre sono eliminabili e generano un risparmio immediato senza intaccare il valore percepito dal cliente.

E’ considerato spreco anche fornire il prodotto/servizio giusto, ma nel tempo o nel modo sbagliato. Pensiamo ad esempio a quanto un ritardo anche minimo nella consegna del prodotto o nell’erogazione di un servizio possa distruggere il valore percepito dal cliente.

Ecco quindi il Secondo principio della Lean Production:

Lean Manufacturing - Flusso

Per capire meglio (e in pratica) cosa si intende per “attività che non generano valore” nelle attività produttive, vi rimando agli articoli sugli Sprechi in produzione: parte prima e parte seconda.

La tecnica più efficace per identificare e mappare il flusso del valore è il Value Stream Mapping.


Terzo principio della Lean Production

Domanda: come devono essere correlate tra loro le attività che creano valore?

Semplice: nel modo più fluido e contiguo possibile. Ovvero, le attività che creano valore devono svolgersi senza interruzioni, creando un vero e proprio “flusso continuo”. Sono nemici del flusso: le attese dovute alle code, ai lotti e alle scorte, le interruzioni dovute alla mancanza di informazioni e all’inefficienza dei fornitori (anche interni); le riprese e le rilavorazioni; gli attrezzaggi e gli avviamenti; l’assenza di sincronismo tra le attività; la cattiva gestione delle priorità; ed ogni altra fonte di discontinuità.

La Lean Production permette di creare il flusso del valore con tecniche specifiche, che esulano dall’obiettivo di questo articolo e che pertanto mi limiterò a citare nelle loro espressioni principali: lo studio del Takt Time, la riduzione dei lotti ed il One Piece Flow, il Re-layout a flusso; il Bilanciamento delle fasi; il Livellamento; la programmazione sul processo Pacemaker.

Ecco quindi il Terzo principio della Lean Production:

Lean Manufacturing - Flusso


Quarto principio della Lean Production

Domanda: come devono essere “innescate” le attività importanti?

Dunque, riprendiamo alcuni concetti esposti sopra:

  1. dobbiamo concentrarci sul Valore come percepito dal cliente;
  2. le attività che generano valore devo scorrere senza interruzioni;
  3. è però sbagliato consegnare valore nel modo o nel tempo scorretto, in quanto il valore stesso può scomparire.

Cosa possiamo concludere? Che le attività a valore, pur dovendo scorrere senza interruzione, devono essere “tirate” (cioè innescate) dal cliente stesso, altrimenti rischiamo di generare un costo (quello correlato alle attività) senza generare valore, ricadendo nello spreco. Pensiamo ad esempio allo spreco generato dal produrre beni di valore prima che il cliente lo chieda o in quantità superiore a quella richiesta.

(Attenzione: questo non significa applicare “alla lettera” il concetto di Just In Time e reagire istantaneamente alle richieste del mercato senza prepararsi adeguatamente. Vi rimando all’articolo sul Just In Time se desiderate approfondire).

Ecco quindi il Quarto principio della Lean Production:

Lean Manufacturing - Quarto principio

Anche in questo caso, la Lean Production risponde con tecniche specifiche, ed in particolare i sistemi “pull” (Kanban e Supermarket) e la gestione controllata delle scorte di prodotto, con priorità di programmazione C-B-A rispetto alle classi di vendita.


Quinto principio della Lean Production

Domanda: quando ci si può ritenere soddisfatti dei risultati raggiunti?

La filosofia giapponese, in questo caso, è particolarmente rigida, e la risposta autentica sarebbe: “mai”.

Interpretando con un po’ di buon senso, il concetto diventa: ci si può naturalmente ritenere soddisfatti dei risultati raggiunti quando questi sono positivi, ma attenzione a non “sedersi” mai sui risultati raggiunti.
Infatti, il processo di miglioramento (individuazione e riduzione degli sprechi, miglioramento del flusso, focalizzazione sul valore per il cliente) non deve avere mai fine, anche perché il riferimento primario (il valore per il cliente) cambia nel tempo e ci costringe ad adeguarci quasi quotidianamente.

Ecco allora, ed infine, il Quinto principio della Lean Production:

Lean Manufacturing - Quinto principio

  • la perfezione ideale è la completa eliminazione degli sprechi, così che tutte le attività creino valore per il cliente finale;
  • questa tensione è il punto di riferimento per mantenere attivo un sistematico processo di miglioramento;
  • la perfezione non è un concetto statico, ma dinamico, in quanto il valore per il cliente si modifica nel tempo.

 

Concludo questo lungo articolo, ringraziandovi per l’attenzione, con una considerazione. Ogni volta che non sapete come affrontare un miglioramento, sia esso un “grande salto” o un piccolo passo, provate a pensare ai cinque principi. State migliorando il valore per il cliente (interno o esterno)? State riducendo almeno uno spreco? State garantendo che il valore scorra senza interruzioni? E’ il cliente a “tirare” il flusso del valore? Quale sarà il prossimo miglioramento?

FONTE: http://bit.ly/2ekcX4Z

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