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Retribuzione – Come può motivare i dipendenti?

Retribuzione – Come può motivare i dipendenti?

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La retribuzione è l’evoluzione del principio base del “baratto”, valido sin dai primordi della società umana, su cui si basa lo scambio di beni o servizi, per ottenere in cambio qualcosa di valore equivalente.  Nell’era moderna, i dipendenti accettano (con la firma di un contratto) di soddisfare specifiche funzioni e i compiti richiesti dalll’impresa, a fronte di un prezzo : lo stipendio o la retribuzione salariale. Il fattore motivazionale strettamente legato al processo di scambio, rende questo principio un importante punto di partenza nei rapporti dipendente-impresa.

Rafforzando costruttivamente questo comportamento, si innesca una dinamica motivazionale che porta indubbi vantaggi sia all’impresa che ai dipendenti .

Analizziamo insieme l’aspetto motivazionale legato ai programmi di retribuzione.

1. In che modo la Retribuzione influenza i dipendenti?
Per rispondere alla domanda è necessario capire, quali sono i fattori che influenzano la motivazione individuale, portando le persone ad attuare in modi diversi.

Nel seguito vengono brevemente indicati tali fattori di base, al fine di fornirvi una migliore conoscenza degli elementi che devono essere considerati nella messa a punto di qualsiasi struttura di retribuzione.

Vengono inoltre sinteticamente menzionate, le più classiche “teorie motivazionali” e messe in evidenza le chiavi  per ottimizzare la madalità retributiva, generando i migliori contributi e prestazioni da parte dei dipendenti.

1.2 Retribuzione e Motivazione (soddisfazione motivante)
L’ obiettivo principale dei programmi di incentivazione è di attrarre o trattenere personale qualificato qualificato, utile agli scopi aziendali. Edward Lawler identifica cinque punti importanti, i quali :
-spiegano la dinamica della soddisfazione dell’individuo rispetto alla incentivazione
-aiutano a mantenere e motivare i dipendenti, offrendo loro maggiori possibilità di successo

1. La soddisfazione di una ricompensa è funzione della quantità/valore di ciò che viene ricevuto e come l’individuo percepisce quanto ha ricevuto.
2. La soddisfazione individuale di una ricompensa, è influenzata dal grado con cui viene confrontata a quella degli altri.
3. La soddisfazione è influenzata dalle ricompense sia intrinseche (interne all’individuo) che estrinseche (esterne all’individuo).
4. Gli individui differiscono per quanto riguarda le ricompense che desiderano ricevere e l’importanza relativa che danno ad ognuna di esse.
5. Alcune ricompense estrinseche portano soddisfazione perché conducono verso altri premi (ad esempio un ufficio più grande può condurre a una migliore sensazione di stato).

Il rapporto tra la retribuzione e la soddisfazione del lavoro cambia a seconda della situazione delle persone, ma alcune importanti linee guida, ad utilità del management, rimangono costanti :

  • in primo luogo la retribuzione deve essere sufficiente a soddisfare i bisogni umani fondamentali.
  • il corretto bilanciamento del sistema retributivo, evita l’insorgere di stati di insoddisfazione, che possono derivare dal confronto con le retribuzioni di altri colleghi. Le differenze non motivata, conducono alla insoddisfazione.
  • un piano di retribuzione calibrato, deve tenere in considerazione i bisogni dell’individuo, e mettere in evidenza la stretta relazione fra le performance e la retribuzione Se gli individui non riesce a identificare tale relazione il valore motivazionale della remunerazione perde di efficacia.

Tuttavia, per fare in modo che una impresa diventi attrattiva per il personale di esperienza e dotato di autonomia e responsabilità, è necessario curare molti altri fattori.
Un sistema incentivante focalizzato sulla sola retribuzione, è destinato a portare un contributo limitato alla motivazione del personale.
Il management deve tenere conto che i lavoratori si orientano in modo naturale verso un lavoro che fornisca un maggior grado di autonomia e responsabilità; quella condizione a cui tutti aspirano ed è definibile in una parola : autorealizzazione. È a questo livello, dove lo sviluppo professionale delle persone è di importanza critica.

2. Alcune Teorie sulla Motivazione
Alcune teorie aiutano a spiegare l’effetto della retribuzione sui dipendenti. Mediante la valutazione di queste teorie può essere acquisita una comprensione migliore sulle strutture mentali di riferimento dei lavoratori.

2.1 La Gerarchia dei bisogni di Maslow
Abraham Harold Maslow, è’ noto per aver ideato una gerarchia dei bisogni umani, la cosiddetta piramide di Maslow. Nel 1954 pubblicò “Motivazione e personalità”, dove espose la teoria di una gerarchia di motivazioni che muove dalle più basse (originate da bisogni primari – fisiologici) a quelle più alte (volte alla piena realizzazione del proprio potenziale umano – autorealizzazione).

Maslow è stato il primo autore a descrivere una gerarchia dei bisogni umani: man mano che l’uomo soddisfa ognuno di questi bisogni, si fa vivo un bisogno di ordine superiore e relativi problemi.
Ogni individuo desidera soddisfare i bisogni fondamentali illustrati dalla nota Piramide che prende il nome dal suo ideatore.

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La motivazione è la prima spinta di ogni azione, e il raggiungimento della soddisfazione è il raggiungimento dell’obiettivo, ed è essa stessa ciò che motiva l’individuo.

La teoria di Maslow, intende dimostrare che i bisogni umani sono una funzione della capacità con cui sono già state soddisfatte le esigenze. Questo significa che un bisogno soddisfatto, genera nel tempo una motivazione di bassa intensità.

2.2 La Teoria dei due fattori di Herzberg
Herzberg con la sua teoria della “motivation-hygiene” spiega che i motivi che causano la insoddisfazione sul lavoro sono diversi da quelli che causano la soddisfazione e quindi la motivazione.
Egli definì come potenzialmente “soddisfacenti” i fattori motivanti, e potenzialmente “insoddisfacenti” i fattori-igienici”. La parola igiene viene utilizzata da Herzberg caratterizzando quei fattori di manutenzione necessari a supportare l’esistenza di un buon ambiente di lavoro; quei fattori base cioè,  la cui presenza, pur necessaria per non generare insoddisfazione, non genera necessariamente soddisfazione.

Fattori che condizionano la motivazione
Fattori Igienici Fattori Motivanti
• Policy Aziendale • Conseguimento del successo
• Supervisione • Riconoscimenti, apprezzamenti
• Rapporti con i superiori  • Il lavoro in se
• Condizioni di Lavoro • Responsibilità
• Salario • Promozioni, avanzamenti
• Rapporti con i colleghi • Crescita professionale, economica

In base alle considerazioni di Herzberg, risulta evidente che La condizione ottimale per avere una forza lavoro motivata è quando i fattori igienici sono attivi, e la soddisfazione è presente, generando motivazione nel personale.

2.3 La variazione di Porter e Lawler , della teoria della aspettativa di Vroom
Questo modello è dello stesso genere delle teorie di Lewin e Vroom, e si fonda sulla influenza della percezione e della aspettativa del personale, sulla motivazione finale. Tuttavia, tratta con più completezza la materia, estendendo l’analisi alle seguenti considerazioni :

1.La forza motivazionale di un individuo dipende da come egli percepisce il valore dell’obiettivo, l’energia necessaria per raggiungere l’obiettivo e la probabilità che l’obiettivo sia raggiunto.
2. La percezione del valore dell’obiettivo è, a sua volta, influenzata da esperienze precedenti di situazioni simili, che gli consentono una migliore valutazione dello sforzo richiesto, la capacità di eseguire quanto richiesto e la probabilità di raggiungere l’obiettivo.
3. Il raggiungimento delle prestazioni è determinato principalmente dallo sforzo profuso, la comprensione individuale dei requisiti di ogni attività e dalla autovalutazione delle capacità necessarie.
4. Le prestazioni sono viste dai singoli individui, come elementi capaci di generare ricompensesia intrinseche che estrinseche, le quali producono la soddisfazione se l’individuo percepisce la ricompensa come equa.

Questo modello rappresenta probabilmente la più completa e adeguata descrizione del processo motivazionale nella sua potenziale applicazione pratica.
Sottolinea infatti, la necessità di prestare grande attenzione a :
•    la messa a punto di un sistema di gestione per obiettivi,
•    la valutazione delle prestazioni
•    l’organizzazione del sistema di ricompense intrinseche ed estrinseche
•    il valore della formazione.

2.4 Teoria dell’Equità – John Adams
La remunerazione è in genere utilizzata per stimolare, orientare o controllare il comportamento dei dipendenti.
Una teoria che descrive questa dinamica è la teoria dell’Equità di John Adams.
Percezioni di disuguaglianza di trattamento possono portare i dipendenti ad intraprendere azioni atte a ripristinare l’equità (Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright, 2003). Alcune di queste azioni possono essere disgreganti, come : le proteste aperte o lo sciopero;  altre possono essere costruttive come : la discussione aperta con il manager di riferimento della propria condizione lavorativa o retributiva.

La teoria dell’equità si basa sulla valutazione che ogni individuo fa del peso degli input e degli output rispetto al proprio lavoro.
Alcuni esempi di Input (quello che ricevo dal mio lavoro): salario, bonus, vantaggi, benefici, sicurezza, riconoscimento, interesse, lo sviluppo, reputazione, lode, responsabilità, divertimento, ecc e uscite

Alcuni esempi di Output (ciò che ho messo nel mio lavoro) : il tempo, lo sforzo, capacità, fedeltà, tolleranza, flessibilità, integrità, impegno, affidabilità, cuore e anima, sacrificio personale, ecc.

Se i dipendenti percepiscono che gli “output” superano il peso degli “input”, si innesca uno stato di demotivazione verso il lavoro, il datore di lavoro o l’impresa.

E come reagiscono ?
Anche John Adams  osserva che i dipendenti rispondono a questo sentimento in modi diversi; in estrema sintesi si può affermare che la misura di demotivazione è proporzionale alla disparità percepita tra input e output attesi.

Alcuni dipendenti riducono il proprio impegno e la propria applicazione, diventando interiormente scontenti. Altri esternano comportamenti difficile, recalcitranti o addirittura dirompenti. Altri ancora cercano di migliorare il bilancio degli “output”  reclamando ulteriori incentivi, oppure cercano un impiego aggiuntivo o alternativo.

In sintesi questa teoria ci aiuta a capire che la percezione di trattamento iniquo genera reazioni che portano a comportamenti atti a ridurre la tensione e che la loro osservazione è utile per attivare la correzione di una situazione di ingiustizia percepita (Pinder, 1998 – Work Motivation in Organizational Behavior).

2.5 La Teoria del Rinforzo
Lo studio della motivazione ha le sue radici nella teoria di rinforzo, sulla quale hanno lavorato vari eminenti psicologi.

Lo psicologo americano Edward L Thorndike con la sua versione della teoria del rinforzo (trattata nel libro 1911 Animal Intelligence, termed the “law of effect”), sottolinea l’esperienza effettiva del dipendente in presenza di una ricompensa, indicando che una risposta seguita da una ricompensa è più probabile che si ripeta in futuro. In sostanza : un incentivo associato ad alte prestazioni di un dipendente aumenterà la probabilità di comportamenti futuri con alte prestazioni.

La teoria si focalizza su come il comportamento dei dipendenti possa essere plasmato dalle relative conseguenze incentivanti. In questo modello, la probabilità di una determinata risposta vengano ripetuta nel futuro è rafforzata quando è seguita da un incentivo, mentre ne risulta indebolita in caso contrario.

La Teoria di rinforzo, come elaborata dallo psicologo americano B F Skinner, esamina i modi in cui le risposte individuali, potrebbero essere favorite o eliminate attraverso l’uso di sistemi : punitivi o di rinforzo. Premi e punizioni sono in genere pensati per influire sui comportamenti in modo automatico, senza richiedere processi cognitivi complessi.

“Condizionamento Operativo” è il termine usato da Skinner per descrivere gli effetti delle conseguenze di un comportamento particolare sull’occorrenza futura di tale comportamento. Skinner identifica quattro tipi di “Condizionamento Operativo” :
•    il rinforzo positivo
•    il rinforzo negativo
•    la punizione
•    l’estinzione

e osserva che :
-il rinforzo positivo e quello negativo rafforzano i comportamenti futuri,   mentre
-la punizione e l’estinzione indeboliscono i comportamenti futuri.

In maggior dettaglio:
• il Rinforzo positivo – rafforza il comportamento virtuoso per il futuro. E’ il processo che assegna una ricompensa in conseguenza di comportamenti virtuosi. Ad esempio : il dipendente effettua una vendita, ottiene un buon contratto o esegue un buon lavoro =  ottiene un bonus o una promozione.
• il Rinforzo negativo – rafforza il comportamento virtuoso per il futuro. E’ il processo che toglie, o riduce un elemento o evento stressante come conseguenza di comportamenti poco virtuosi.
• la Punizione – indebolisce il comportamento virtuoso per il  futuro. E’ il processo che assegna una punizione come conseguenza di comportamenti non virtuosi. Per esempio :arrivare sempre tardi al lavoro = riduzione dello stipendio.
• l’Estinzione – indebolisce il comportamento virtuoso per il  futuro. E’ il processo che non assegna alcuna ricompensa in presenza di comportamenti virtuosi. As esempio :  il dipendente mette in atto uno sforzo supplementare = non viene assegnato alcun riconoscimento.

2.6 Teoria dell’Agente
L’ultima teoria qui trattata è la teoria dell’Agente. Questa teoria si focalizza sulla divergenza fra interessi e obiettivi degli stakeholders (Proprietà e azionisti) dell’organizzazione, e identifica le modalità con cui è possibile utilizzare un sistema incentivante per allineare tali interessi e obiettivi.

Va osservato che gli obiettivi degli stakeholders e quelli del Management (nel seguito definiti agenti) non sempre convergono. Ciò che è meglio per l’agente, potrebbe non essere la migliore soluzione per la proprietà e gli azionisti.

Ecco alcuni esempi sulla divergenza di obiettivi, che spesso rappresentano costi inutili per l’azienda :
1. Gli agenti possono spendere denaro dell’azienda che non aggiungono valore all’organizzazione.(per es. utilizzo sconsiderato di beni e veicoli aziendali)
2. Gli agenti e gli azionisti differiscono nella propria attitudine verso il rischio (ad es. gli azionisti tendono a diversificare i loro investimenti e quindi i rischi).
3. Gli Orizzonti decisionali , legati ai tempi di ottenimento di risultati, possono differire (ad es. gli azionisti desiderano ritorni rapidi del proprio investimento)

Le tipologie di contratto utilizzabili sono :
-“behaviour oriented” o “merit pay” : struttura contrattuale orientata al comportamento e prestazioni
-“Result oriented o “out come oriented” : struttura contrattuale orientata ai risultati. Sistemi di retribuzione parzialmente costituiti da stock options o partecipazione agli utili, ecc..

Quali sono le differenze ?
A prima vista, contratti orientati al risultato sembrano essere la soluzione più ovvia, poiché gli Interessi degli stakeholders e degli agenti sembrerebbero del tutto allineati, rispondendo ad una semplice equazione : aumento dei profitti aziendali = aumento della retribuzione

Tuttavia aumentano anche i rischi per gli agenti, e poiché, essi di norma sono avversi al rischio, potrebbero richiedere una incremento di retribuzione a compensazione del maggiore rischio percepito.

Per contro, i contratti basati su comportamenti non trasferiscono rischi agli agenti, ma richiedono un continuo monitoraggio dei risultati da parte della Proprietà.

Che tipologia di contratto scegliere?
Per determinare il tipo di contratto alla situazione specifica, è bene considerare caso per caso, la valenza dei seguenti fattori :
• Avversione al rischio dell’interessato
• Incertezza del risultato
• Programmabilità del lavoro
• Misurabilità dei risultati del lavoro
• Capacità dell’azienda di pagare
• Tradizione aziendale

Per riassumere : tutte le teorie indicate, mettono in evidenza che la corretta modulazione della relazione “comportamento-ricompensa” è in grado di modificare i comportamenti futuri degli individui.

Tuttavia, la teoria dell’Agenzia :
• è di particolare valore nella gestione dei programmi di retribuzione, per la sua particolare enfasi sul bilanciamento della relazione “rischio-ricompensa”
• rappresenta un valido strumento, nell’analisi e progettazione del programma di retribuzioni per gli agenti, ma in molte realtà aziendali è applicabile anche ai livelli gerarchici inferiori

FONTE: http://bit.ly/2fBdsY9

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